Нынешние попытки перераспределения сфер влияния на энергорынке продиктованы амбициями их инициаторов, а не желанием улучшить качество управления

Суть проблемы — конфликт управленческих подходов к ведению деятельности облэнерго

Но проанализировав историю реформирования отечественных облэнерго не с точки зрения личных амбиций бизнесменов, участвовавших в этом процессе, а с позиций логики экономических преобразований можно увидеть в нынешних событиях не только конфликт капиталов, но и конфликт управленческих подходов к ведению деятельности. Ведь в 2002 году победу одержала отечественная школа менеджмента, предпринимаемые же ныне попытки перераспределения сфер влияния в энергетике являются первым серьезным для нее испытанием. Причем столкновение сложившихся подходов стало достаточно принципиальным, поскольку тезис о несостоятельности менеджмента ряда областных энергокомпаний, который вынесен сейчас группой Григоришина, пытающейся вернуть свое влияние на ряд облэнерго, в качестве основного прикрытия фактической борьбы за передел собственности на энергорынке. При этом достаточно веских и однозначных доказательств неуспешности менеджмента на «Полтаваоблэнерго» и «Прикарпатьеоблэнерго», а также других, на которые претендует эта группа, она не привела.

И не потому, что, дескать, искать ошибки в деятельности руководства не слишком достойное занятие для профессионалов. Просто, видимо, упорное нежелание российского бизнесмена Григоришина (имевшего в свое время влияние на ряд облэнерго благодаря вложению финансовых капиталов) трансформировать свои взгляды на стиль управления и в 2002 году, и сейчас нацелено исключительно на перераспределение сфер влияния акционеров.

Между тем нынешнее руководство энергокомпаний, в частности «Полтаваоблэнерго», «Прикарпатьеоблэнерго», «Львовоблэнерго», добилось весомых результатов. В первую очередь, последовательные действия менеджеров этих предприятий позволили выработать ответственность оперативного руководства за результат финансово-хозяйственной деятельности. Начиная с 2003 года все облэнерго, на которые претендует Константин Григоришин, стабильно оплачивают все 100 процентов стоимости покупаемой электроэнергии. На конец 2004 года они полностью ликвидировали сверхнормативные потери электроэнергии, причем у четырех облэнерго из пяти фактические потери электроэнергии находились ниже нормативного уровня. В частности, для облэнерго, вокруг которых в последнее время происходили наиболее одиозные события, фактические потери электроэнергии были ниже нормативного уровня: для «Полтаваоблэнерго» — на 2,22 процента, для «Прикарпатьеоблэнерго» — на 0,76 процента. При этом в 27 украинских облэнерго в целом в 2004 году сверхнормативные потери электроэнергии превышены на 3,81 процента.

В облэнерго, которые вышли из-под контроля группы Григоришина, наблюдается систематический рост заработной платы

На смену масштабным руководящим решениям, инициированным группой Григоришина, типа покупки биллинговых программ Smart Util Energy (процедура и стоимость приобретения которых в свое время вызвала обоснованные претензии Национальной комиссии по регулированию электроэнергетики, а скрытая суть находилась на грани необоснованного расходования средств или теневого вывода капиталов за рубеж) пришли повседневные практические действия по инвестированию денег в технические средства учета электроэнергии, автоматизированные расчетные системы, планомерная работа с кредиторами и должниками предприятия. В противовес предыдущему сосредоточению нужных и комфортных людей прижились задатки обоснованной кадровой политики. Начиная с 2002 года в облэнерго, которые вышли из-под контроля группы Григоришина, наблюдается систематический рост заработной платы.

Изменилась и структура управления энергокомпаниями. Их объединение в информационном, экономическом, структурном, консультационном центре сохранило раздельную ответственность облэнерго за результаты финансово-хозяйственной деятельности, предотвратило негативное влияние жесткой структуры управления. Такая структура позволила также наладить сотрудничество между энергокомпаниями, задействовать профессиональный потенциал, полезный одновременно для всех предприятий холдинга, создать в 2002 году консалтинговую компанию «Укрэнергоконсалтинг» в составе лучших специалистов-энергетиков из 10 областей Украины.

При отсутствии жесткой управленческой централизации каждое из предприятий холдинга получило доступ к общим организационным, интеллектуальным и инвестиционным ресурсам. В результате принимаемые решения перестали нарушать размеренный ход экономических процессов. Сейчас руководящие решения предсказуемы, а значит, понятны для коллективов и партнеров облэнерго по экономической деятельности.

Преимущество национального менеджмента проявилось в его способности найти общий язык с руководителями местных органов власти, вести планомерную практику урегулирования старых долгов и избежать силового давления на потребителей путем их отключения от электроснабжения. Достаточно длительный период устойчивой деятельности позволил объединенной группе предприятий выдвинуть консалтинговую компанию «Укрэнергоконсалтинг» в качестве своего коллективного представителя в разных эшелонах власти, вывести с ее помощью круг контактов украинских энергопоставляющих компаний на международный уровень. На данный момент «Укрэнергоконсалтинг» имеет статус эксперта при Национальной комиссии регулирования электроэнергетики и консультанта при комитете Верховной Рады по вопросам топливно-энергетического комплекса.

Впрочем, суть не в этом. Сложившаяся практика управления приватизированными облэнерго (против которой начал борьбу Константин Григоришин путем взятия под контроль облэнерго и игнорирования собрания акционеров этих предприятий) позволяет сделать вывод о становлении устойчивой саморегулирующейся системы, способной к самостоятельной и эффективной экономической деятельности на рынке. А изменения этой практики, похоже, являются всего лишь удовлетворением амбиций ее инициаторов.