Украина

Нынешние попытки перераспределения сфер влияния на энергорынке продиктованы амбициями их инициаторов, а не желанием улучшить качество управления

0:00 17 марта 2005
Валерий РЫБЯНЦЕВ специально для «ФАКТОВ»

Такой вывод напрашивается после анализа скандалов, вспыхнувших вокруг ряда облэнерго Наметившийся период стабилизации национальной экономики впервые за долгое время преклонения перед зарубежным опытом выдвинул на первый план представителей национального менеджмента. В последние годы отечественная школа управления сформировалась в основополагающих отраслях отечественной экономики, вытеснив авторитарные методы управления, господствовавшие, например, на энергорынке в 90-х годах. Временем коренного перелома в подходах стал 2002 год — период пересмотра системы административного управления первыми приватизированными облэнерго. В СМИ освещение этого периода зачастую сводилось лишь к теме перераспределения сфер влияния между бывшими партнерами по бизнесу. Тогда пострадавшей стороной рассматривался российский бизнесмен Константин Григоришин.

Суть проблемы — конфликт управленческих подходов к ведению деятельности облэнерго

Но проанализировав историю реформирования отечественных облэнерго не с точки зрения личных амбиций бизнесменов, участвовавших в этом процессе, а с позиций логики экономических преобразований можно увидеть в нынешних событиях не только конфликт капиталов, но и конфликт управленческих подходов к ведению деятельности. Ведь в 2002 году победу одержала отечественная школа менеджмента, предпринимаемые же ныне попытки перераспределения сфер влияния в энергетике являются первым серьезным для нее испытанием. Причем столкновение сложившихся подходов стало достаточно принципиальным, поскольку тезис о несостоятельности менеджмента ряда областных энергокомпаний, который вынесен сейчас группой Григоришина, пытающейся вернуть свое влияние на ряд облэнерго, в качестве основного прикрытия фактической борьбы за передел собственности на энергорынке. При этом достаточно веских и однозначных доказательств неуспешности менеджмента на «Полтаваоблэнерго» и «Прикарпатьеоблэнерго», а также других, на которые претендует эта группа, она не привела.

И не потому, что, дескать, искать ошибки в деятельности руководства не слишком достойное занятие для профессионалов. Просто, видимо, упорное нежелание российского бизнесмена Григоришина (имевшего в свое время влияние на ряд облэнерго благодаря вложению финансовых капиталов) трансформировать свои взгляды на стиль управления и в 2002 году, и сейчас нацелено исключительно на перераспределение сфер влияния акционеров.

Между тем нынешнее руководство энергокомпаний, в частности «Полтаваоблэнерго», «Прикарпатьеоблэнерго», «Львовоблэнерго», добилось весомых результатов. В первую очередь, последовательные действия менеджеров этих предприятий позволили выработать ответственность оперативного руководства за результат финансово-хозяйственной деятельности. Начиная с 2003 года все облэнерго, на которые претендует Константин Григоришин, стабильно оплачивают все 100 процентов стоимости покупаемой электроэнергии. На конец 2004 года они полностью ликвидировали сверхнормативные потери электроэнергии, причем у четырех облэнерго из пяти фактические потери электроэнергии находились ниже нормативного уровня. В частности, для облэнерго, вокруг которых в последнее время происходили наиболее одиозные события, фактические потери электроэнергии были ниже нормативного уровня: для «Полтаваоблэнерго» — на 2,22 процента, для «Прикарпатьеоблэнерго» — на 0,76 процента. При этом в 27 украинских облэнерго в целом в 2004 году сверхнормативные потери электроэнергии превышены на 3,81 процента.

В облэнерго, которые вышли из-под контроля группы Григоришина, наблюдается систематический рост заработной платы

На смену масштабным руководящим решениям, инициированным группой Григоришина, типа покупки биллинговых программ Smart Util Energy (процедура и стоимость приобретения которых в свое время вызвала обоснованные претензии Национальной комиссии по регулированию электроэнергетики, а скрытая суть находилась на грани необоснованного расходования средств или теневого вывода капиталов за рубеж) пришли повседневные практические действия по инвестированию денег в технические средства учета электроэнергии, автоматизированные расчетные системы, планомерная работа с кредиторами и должниками предприятия. В противовес предыдущему сосредоточению нужных и комфортных людей прижились задатки обоснованной кадровой политики. Начиная с 2002 года в облэнерго, которые вышли из-под контроля группы Григоришина, наблюдается систематический рост заработной платы.

Изменилась и структура управления энергокомпаниями. Их объединение в информационном, экономическом, структурном, консультационном центре сохранило раздельную ответственность облэнерго за результаты финансово-хозяйственной деятельности, предотвратило негативное влияние жесткой структуры управления. Такая структура позволила также наладить сотрудничество между энергокомпаниями, задействовать профессиональный потенциал, полезный одновременно для всех предприятий холдинга, создать в 2002 году консалтинговую компанию «Укрэнергоконсалтинг» в составе лучших специалистов-энергетиков из 10 областей Украины.

При отсутствии жесткой управленческой централизации каждое из предприятий холдинга получило доступ к общим организационным, интеллектуальным и инвестиционным ресурсам. В результате принимаемые решения перестали нарушать размеренный ход экономических процессов. Сейчас руководящие решения предсказуемы, а значит, понятны для коллективов и партнеров облэнерго по экономической деятельности.

Преимущество национального менеджмента проявилось в его способности найти общий язык с руководителями местных органов власти, вести планомерную практику урегулирования старых долгов и избежать силового давления на потребителей путем их отключения от электроснабжения. Достаточно длительный период устойчивой деятельности позволил объединенной группе предприятий выдвинуть консалтинговую компанию «Укрэнергоконсалтинг» в качестве своего коллективного представителя в разных эшелонах власти, вывести с ее помощью круг контактов украинских энергопоставляющих компаний на международный уровень. На данный момент «Укрэнергоконсалтинг» имеет статус эксперта при Национальной комиссии регулирования электроэнергетики и консультанта при комитете Верховной Рады по вопросам топливно-энергетического комплекса.

Впрочем, суть не в этом. Сложившаяся практика управления приватизированными облэнерго (против которой начал борьбу Константин Григоришин путем взятия под контроль облэнерго и игнорирования собрания акционеров этих предприятий) позволяет сделать вывод о становлении устойчивой саморегулирующейся системы, способной к самостоятельной и эффективной экономической деятельности на рынке. А изменения этой практики, похоже, являются всего лишь удовлетворением амбиций ее инициаторов.

 


199

Читайте нас в Telegram-канале, Facebook и Twitter

Заметили ошибку? Выделите её и нажмите CTRL+Enter
    Введите вашу жалобу
Читайте также
Новости партнеров